Ostatnie wyniki badań prowadzonych wśród osób zatrudnionych wskazują, iż zdecydowana większość z nich żyje w permanentnym lęku przed utratą pracy. Stan ten musi budzić niepokój, gdyż utrzymujący się stres wpływa negatywnie zarówno na produktywność pracowników, jak i na stosunki międzyludzkie panujące w firmie. Z jednej strony jest rzeczą naturalną, że konkurencja na rynku pracy musi wpływać na motywację do pracy - większość pamięta regułę: "czy się stoi, czy się leży, dwa tysiące się należy". Te czasy na szczęście nie wrócą - z drugiej jednak strony sama motywacja negatywna nie może wystarczyć, o czym niektórzy pracodawcy całkowicie zapominają i stosują permanentnie "zarządzanie przez strach". Nie trzeba odwoływać się do wyników najnowszych badań, aby stwierdzić, że człowiek pracuje zupełnie inaczej, kiedy boi się kary, i zupełnie inaczej, kiedy oczekuje nagrody. W pierwszym przypadku stosuje zasadę "nie wychylać się" oraz zasadę unikania odpowiedzialności - "to nie ja, to kolega"; w drugim przypadku pracownik staje się kreatywny i innowacyjny.
Na pytanie zawarte w tytule można odpowiedzieć następująco: to zależy, jaką metodę zarządzania stosuje pracodawca. Jeśli pierwszą, wtedy nie należy w żadnym wypadku w swojej pracy wychodzić poza zakres obowiązków wyznaczony przez przełożonych. Nie powinno się także przekraczać przyjętych zwyczajowo (na ogół niskich) standardów jakości pracy, gdyż można zostać posądzonym o nadgorliwość przez współpracowników. Z nimi też należy utrzymywać dobre stosunki, aby przeżyć w źle zarządzanej firmie. Taki model zarządzania nazywa się w teorii zarządzania personelem "modelem sita". Stosuje się go od rekrutacji i selekcji począwszy przez cały proces kadrowy. Jeśli pracownicy nie przechodzą przez "sito" wymagań, odpadają. A powodem do odpadnięcia mogą być niewielkie nawet błędy, do których każdy ma przecież prawo.
Drugi model zarządzania personelem nazywa się "modelem kapitału ludzkiego". Jakkolwiek niezręcznie brzmi w języku polskim słowo "kapitał" w odniesieniu do człowieka, to jednak istota tego modelu polega na tym, iż pracownika traktuje się jak kapitał firmy - kapitał, który także, a może przede wszystkim, wymaga inwestycji, np. w wykształcenie, w zdrowie, w utrzymanie motywacji na wysokim poziomie, wreszcie w stosunki międzyludzkie. W tak zarządzanej firmie pracownik nie czuje, że każdy popełniony przez niego błąd oznacza przegraną. Wręcz przeciwnie, pracownik odczuwa, że szef oczekuje od niego tego, co najlepsze. Wtedy praca ponad stawiane wymagania ma sens i nie budzi podejrzliwości pracodawcy i niepokoju współpracowników. Należy pamiętać, że "model kapitału ludzkiego" nie oznacza wcale sielankowych warunków, w których nikt od nikogo niczego nie wymaga. W modelu tym jednak pracownicy widzą po prostu sens swojego wysiłku. Ale model ten stawia też przed pracownikami wysokie wymagania. Trzeba ciągle w siebie inwestować. Pracodawca może w tym pomóc, a nawet powinien pomóc, lecz inicjatywa powinna być po stronie zatrudnionego. Świadomość konieczności inwestowania w siebie nie upowszechniła się jeszcze w Polsce zbyt szeroko. Większość pracowników uważa, że nauka kończy się wraz z ukończeniem szkoły. Nic błędniejszego.
Pracodawcy powinni pamiętać, że katastrofalne bezrobocie kiedyś minie, i że sytuacja na rynku pracy przestanie im dawać tak wielką przewagę nad pracownikami. Jakim sposobem zatrzymają swoich najlepszych pracowników, jeśli zarządzać będą jedynie przez strach? Wiele można się nauczyć na przykładzie krajów rozwiniętych, w których rynek pracy jest względnie zrównoważony. Chodzi tu głównie o USA, gdzie w zarządzaniu personelem wykształciła się odrębna dziedzina: pozyskanie i utrzymanie pracowników. Polscy pracodawcy, jeśli w ogóle stosują jakieś systemy zarządzania ludźmi w firmie, ograniczają je na ogół do pierwszego elementu - pozyskania pracowników. O utrzymanie się w pracy martwić się musi tylko pracownik. Jest to naganne tak z etycznego, jak i ekonomicznego punktu widzenia.
KONIEC